Каждый предприниматель хочет построить стабильную компанию и зарабатывать деньги. Для этого важна эффективная стратегия развития бизнеса. Матрица Ансоффа используется при создании стратегий. Этот аналитический инструмент помогает бизнесу увидеть направления развития и оценить потенциальные риски и выгоды. В статье я расскажу, как использовать матрицу Ансоффа и как с ее помощью оценить потенциальные риски.
Матрицу Ансоффа разработал математик и экономист Игорь Ансофф в 1957 году. Она позволяет бизнесу определить оптимальный способ для роста компании и оценить риски, которые могут возникнуть при выборе той или иной стратегии расширения бизнеса. Сейчас матрицей пользуются аналитики, менеджеры и маркетологи.
Например, вы владелец кафе японской кухни. Работаете на рынке общепита более трех лет, в последние полгода объем заказов не снижается, но и не растет. Для успешного развития бизнеса нужно не только удерживать текущих клиентов, но и привлекать новых. Чтобы понять, какую стратегию развития выбрать для увеличения объема заказов и прибыли, можно попробовать поработать с матрицей Ансоффа.
Матрица Ансоффа — это таблица, которая состоит из квадрантов. Простыми словами, это лист, разделенный на четыре сегмента: «Существующий рынок и существующий продукт», «Существующий продукт и новый рынок», «Существующий рынок и новый продукт» и «Новый рынок и новый продукт». Каждому сегменту соответствует одна из четырех стратегий: «Проникновение на рынок», «Развитие рынка», «Развитие продукта» и «Диверсификация». Компании нужно определить, с какими типами продукта и рынка она работает, а потом выбрать наиболее подходящую стратегию.
Преимущество матрицы Ансоффа заключается в универсальности и возможности выбрать подходящую стратегию развития для бизнеса любого размера. Ее может использовать как торговый центр с проходимостью 30 тысяч посетителей в день, так и золотодобывающая компания, небольшой салон фотоуслуг или кофейный киоск.
Матрица помогает выбрать стратегию, но с ее помощью не получится выяснить, на каком этапе находится бизнес. Прежде чем переходить к матрице, бизнесу важно оценить свой продукт и финансовые показатели, а также устранить слабые места. Нужно провести анализ рынка, конкурентов и их количества, понять, в чем компания их превосходит (выявить конкурентное преимущество). Это позволит выбрать выигрышную стратегию матрицы. Ее часто используют в связке с другими аналитическими инструментами для бизнеса.
PEST-анализ помогает учитывать внешние факторы влияния на предприятие: политические, экономические, социальные и технологические (Political, Economic, Social, Technological). Он позволяет оценить риски и возможности бизнеса в ближайшие несколько лет, поэтому этот инструмент полезен для долгосрочного планирования.
Для проведения исследования выделили факторы, которые оказывают позитивное и негативное влияние на бизнес. Эксперты из разных областей оценили значимость каждого из них по шкале от одного до пяти. Далее сделали примерный расчет, который показал, насколько изменения в рамках конкретного фактора повлияют на деятельность компании. Чем больше цифра, тем важнее фактор.
| Факторы | Описание | Влияние позитивное (+) | Влияние негативное (−) |
| Политические (P) |
|
+4 | −3 |
| Экономические (E) |
|
+1 | −5 |
| Социальные (S) |
|
+1 | −2 |
| Технологические (T) |
|
+2 | −1 |
Итоги PEST-анализа автосалона говорят о том, что на развитие бизнеса автосалона самое большое влияние оказывает экономический фактор, его воздействие негативное. Это свидетельствует о том, что спрос на машины в ближайшее время может снизиться, поэтому следует продумать меры, которые смогут его удержать. На бизнес также неблагоприятно влияет усиление действий санкций и уровень жизни в стране. Это может негативно отразиться на продажах, поэтому следует прорабатывать варианты сотрудничества с новыми поставщиками и расширять ассортимент в сторону более бюджетных моделей авто.
SWOT-анализ отражает сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны компании, ее возможности (Opportunities) и имеющиеся угрозы (Threats). Такой комплексный подход позволяет получить более точный и предсказуемый результат.
| Благоприятные факторы | Негативные факторы | |
| Сильные стороны (S) | Слабые стороны (W) | |
| Внутренняя среда |
|
|
| Потенциальные возможности (O) | Угрозы (T) | |
| Внешняя среда |
|
|
SWOT-анализ супермаркетов «Ашан» показывает, что компания работает в достаточно стабильных условиях. Усиление позиций конкурентов требует разработки дополнительных конкурентных преимуществ торговой сети на рынке.
Матрица не учитывает некоторые переменные — она скорее отражает идеальную ситуацию с минимальной конкуренцией. Она не даст точный прогноз, как рынок отреагирует на тот или иной продукт, и не позволит бизнесу проанализировать свои затраты и выгоды, но обозначит вектор. Учитывайте и специфику бизнеса: кому-то больше подойдет, например, менее рискованная стратегия, а кому-то даст результат только стратегия с большей степенью риска.
Существующий продукт на новом рынке, например, может принести выгоду, если у компании есть свободные деньги, поскольку потребуются крупные инвестиции. Ее можно выбирать, если бизнес уже имеет опыт успешного продвижения товаров или услуг. Например, расширение географии известной пиццерии, которая открывает точки по франшизе в новых городах.
Новый продукт на существующем рынке часто используют производители бытовой техники и электроники, которые непрерывно выпускают новинки. Предпринимателю стоит выбрать эту стратегию в двух случаях: если в его сфере много конкурентов и постоянно появляются новые; сфера требует постоянного обновления продукта.
Если предварительный анализ бизнеса показал, что менее рискованные стратегии не будут эффективными, при этом компания готова к серьезным рискам, можно попробовать Диверсификацию.
Четыре разных сегмента матрицы Ансоффа предполагают несколько стратегий. Я подробно рассмотрю каждую из них и приведу примеры для наглядности.
Проникновение на рынок. Эта стратегия предполагает продажу существующих продуктов на рынках, где уже есть наши покупатели, при этом увеличивая долю рынка или объем продаж. То есть речь идет об углублении присутствия компании.
Стратегия считается наименее рискованной. Основное, что требуется сделать, — снизить цены на продукцию или увеличить затраты на маркетинг. Можно сделать и то и другое одновременно.
Основной риск стратегии — возможное уменьшение дохода. Снижая цены на продукцию и предлагая скидки, компания снижает норму прибыли. В этом случае организация может продавать больше товаров по сниженной цене, но получать меньший доход. Поэтому нужно всё тщательно рассчитать.
Еще одна опасность — потеря репутации. При долговременном снижении цен на обширную группу товаров потребители могут подумать, что качество продукции стало ниже. А инвесторы — решить, что дела в компании идут не так уж хорошо.
Успешную практику проникновения на рынок показала компания Coca-Cola. Лимонад считается сезонным напитком и особенно популярен летом в жару. В зимний период продажи газировки падают. Чтобы сократить потери, компания сделала мощный рекламный ход — продукт стали ассоциировать с новогодними праздниками. Это помогло увеличить продажи в преддверии Нового года и ассоциировать кока-колу с напитком, который должен стоять на праздничном столе.
Развитие рынка. В этом случае предполагается, что бизнесу нужно будет вывести существующий продукт на новый рынок. Рисков больше, чем в случае с предыдущей стратегией, но потенциально бизнес может получить новый сегмент потребителей, начать продавать товары или услуги в другом регионе или выйти на международный рынок.
Правда, есть нюанс: стратегия требует существенных инвестиций в освоение нового рынка. И если вложения не окупятся, компания может понести большие убытки. Кроме того, расширение рынка потребует много времени и усилий, что может отразиться на управлении бизнес-операциями, а это приведет к потерям позиций на текущем рынке.
Яркий пример освоения нового рынка с существующим продуктом продемонстрировал производитель обуви Crocs. Он выпускает резиновую обувь с нескользящей подошвой. Изначально такая обувь использовалась для катания на лодках. Позднее она получила популярность у медицинских работников, садоводов и даже поваров. Позже кроксы стали повседневной обувью вообще для всех. Эффективная реклама позволила освоить новые рынки сбыта.
Развитие продукта. Эта стратегия предполагает запуск нового продукта на существующем рынке. Стратегия еще сложнее и рискованнее, чем предыдущие, поскольку требует не только инвестиций в создание продукта, но и лояльности целевой аудитории. Для реализации стратегии компании расширяют ассортимент товаров и услуг, совершенствуют готовую продукцию и разрабатывают товары нового поколения.
В 2007 году Apple выпустила первый iPhone. Следующий iPhone вышел спустя год. Модель стала популярной, а бренд — раскрученным. В 2010 году выпустили первый iPad, который в первую очередь был рассчитан на пользователей iPhone.
Диверсификация. Это стратегия со звездочкой, самая сложная и рискованная из всех по матрице Ансоффа. Диверсификация требует огромных затрат капитала, а в некоторых случаях — займов. При этом возрастают расходы, связанные с производством, логистикой и хранением. Но именно диверсификация может принести бизнесу самый большой доход в случае успеха.
Например, основным продуктом компании BIC были шариковые ручки. Применив ту же технологию производства, BIC начала выпускать зажигалки и бритвенные станки, и теперь непонятно, с чем больше ассоциируется производитель.
Чтобы проанализировать возможности реализации той или иной стратегии, можно воспользоваться приведенным ниже шаблоном. Он содержит несколько характеристик, которые бизнесу нужно оценить и обозначить цветом — зеленым, желтым или красным, в зависимости от того, насколько вероятен рост в каждой ситуации. Чем больше зеленых отметок будет у стратегии, тем выше шанс ее успешного применения.
Примеры шаблонов, которые можно применить для использования одной из стратегий.
| Стратегия «Существующий продукт на существующем рынке» | Вопрос: есть ли возможности и перспективы роста на текущем рынке у компании? | ||
| Возможна | Вероятна |
Невозможна | |
| Описать текущий рынок и текущий товар | Текущий рынок: розничная торговля кормами для животных. Текущий товар: корм для животных | ||
| Темп роста рынка | Высокий | Замедляющийся, но растущий | Стагнация или снижение объема рынка |
| Уровень потребления товара компании среди ЦА | Ниже, чем в среднем по рынку | Соответствует среднерыночным показателям | Выше среднерыночных показателей |
| Частота использования товара ЦА | Максимальна | Умеренна | Низка |
| Уровень дистрибуции товара на рынке (или доступа к товару) | Ниже, чем в среднем по рынку | Соответствует среднерыночным показателям | Выше среднерыночных показателей |
| Уровень известности бренда | Ниже, чем в среднем по рынку | Соответствует среднерыночным показателям | Выше среднерыночных показателей |
| Экономия от масштаба | Есть | Нет | |
| Товар организации более конкурентоспособен на текущем рынке по сравнению с продукцией конкурентов | Да | Нет | |
| Возможности существенных вложений | Есть | Нет | |
| Стратегия «Существующий продукт на новом рынке» | Вопрос: сможет ли организация выйти на новые рынки с текущим товаром? | ||
| Возможна | Вероятна | Невозможна | |
| Описать новый рынок и текущий товар | Новый рынок: розничная торговля в соседних населенных пунктах. Текущий товар: корма для животных | ||
| Организация успешно работает, товар востребован на текущем рынке | Да | Есть небольшие недочеты | Нет, нужно совершенствовать продукт |
| Количество участников на новом рынке | Небольшое количество: от 1 до 3 | Средний уровень наполнения рынка: от 3 до 10 | Высокий уровень насыщения рынка |
| Входные барьеры на новом рынке | Почти нет | Есть, недостаточно высокие | Высокий уровень входных барьеров |
| Темпы роста нового рынка | Высокий | Замедляющийся, но растущий | Стагнация или снижение объема рынка |
| Товар имеет уникальные свойства и конкурентные преимущества в сравнении с крупными представителями рынка, или компания имеет уникальную технологию производства или уникальную прибыльную модель ведения предпринимательской деятельности | Да | Нет | |
| Организация располагает дополнительными средствами для вложений в развитие новых рынков | Да | Нет | |
| Стратегия «Новый продукт на существующем рынке» | Вопрос: сможет ли организация успешно расширить линейку товаров на текущем рынке? | ||
| Возможна | Вероятна | Невозможна | |
| Описать текущий рынок или текущий товар | Текущий рынок: розничная торговля. Новый товар: лекарственные препараты для животных | ||
| Темпы роста текущего рынка | Высокий | Замедляющийся, но растущий | Стагнация или снижение объема рынка |
| Размеры текущего рынка для деятельности организации | Большой | Средний | Небольшой |
| Текущий товар устарел, есть недостатки | Да | Прослеживаются тенденции снижения спроса на существующую продукцию | Нет |
| Конкуренция внутри отрасли | Высокая | Тенденции к повышению |
Низкий уровень |
| Угроза появления новых конкурентов на рынке | Да | Нет | |
| Если успешное развитие в отрасли зависит от инноваций и регулярного предложения новых товаров | Да | Нет | |
| Уровень обновления ассортимента и появления новых товаров у основных участников рынка | Высокий | Низкий | |
| Стратегия «Новый продукт на новом рынке» | Вопрос: нужна ли организации диверсификация портфеля? | ||
| Возможна | Вероятна | Невозможна | |
| Описать новый рынок и новый товар | Новый рынок: розничная торговля лекарственными препаратами для животных. Новый товар: лекарственные препараты для животных | ||
После того как все стратегии оценены, нужно обобщить результаты в одной таблице и выбрать подходящую.
| Вариант стратегии | Возможность | Описание | Основные источники роста организации |
| Стратегия «Существующий продукт на существующем рынке» | Вероятна | У организации высокая вероятность реализации этой стратегии даже при небольших возможностях по дополнительному инвестированию. Нужно постепенно развивать частоту покупки кормов для животных, увеличивать потребление товара и покрытие РТ | Указаны в порядке приоритетности:
|
| Стратегия «Существующий продукт на новом рынке» | Возможна | Выход в близлежащие небольшие города станет хорошим источником роста. Организация имеет необходимые ресурсы | |
| Стратегия «Новый продукт на существующем рынке» | Вероятна | Организация имеет все ресурсы для расширения линейки продукции и ввода нового товара — лекарственных препаратов для животных | |
| Стратегия «Новый продукт на новом рынке» | Невозможна | У организации есть потенциал роста на текущих рынках с помощью существующих и новых товаров. Диверсификация портфеля пока не рекомендуется |
Сергей Дедов, управляющий партнер компании Redstone поделился, как его команда применяет матрицу для бизнеса клиентов:
В 2023 году к нам обратилась компания «ЭкоСервис», которая специализируется на предоставлении торговых помещений в аренду. Они хотели повысить эффективность эксплуатации объектов и увеличить прибыль. На тот момент их выручка составляла около 50 миллионов рублей в год. При этом заполняемость торговых площадей снижалась, а прибыль сокращалась.
Мы решили провести анализ с использованием матрицы Ансоффа, чтобы определить оптимальные пути развития. Основной упор сделали на развитие продуктов и рыночное проникновение.
Существующий продукт на существующем рынке. Мы решили повысить арендные ставки на существующие площади и при этом улучшить качество обслуживания. Для этого разработали программу повышения качества сервисного обеспечения и создали программу лояльности для действующих арендаторов — предоставили скидки при заключении долгосрочных договоров.
Существующий продукт на новом рынке. Мы исследовали возможность привлечения новых арендаторов, в том числе небольшие продовольственные магазины локальных сетей. Итоги анализа показали потенциал увеличения заполняемости помещений до 20% за счет именно этого сегмента рынка.
Новый продукт на существующем рынке. Мы проанализировали потребности рынка аренды коммерческих помещений. Результаты показали, что клиентам требуется качественное техобслуживание. Так приняли решение о создании нового продукта — технического обслуживания помещений арендаторов.
Внедрение единой системы техподдержки Okdesk позволило значительно улучшить удовлетворенность клиентов. Акцент сделали на создании персонализированного сервиса и оперативном реагировании на запросы. Это привлекло арендаторов, потому что они смогли сократить затраты на сервис, а также время простоя оборудования и помещений из-за ремонтов и неисправностей.
Новый продукт на новом рынке. В рамках стратегии рассмотрели перспективы расширения географии присутствия компании через покупку активов в соседних регионах. Пока это осталось в планах развития, потому что требует существенных вложений.
Через год компания «ЭкоСервис» достигла следующих результатов:
(3 оценок, среднее: 5,00 из 5)
Загрузка...
